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中国SaaS的机遇、战术与野心(6)

2019年06月16日 14:58来源:未知手机版

月弯弯好喜欢,saba-018,魔方虚拟光驱

陈平公司销售周期最长的一个项目跟进了两年零三个月。他们内部将销售工作比喻成军队攻山头。安排一个销售主攻,给他半年时间跟进某个客户;半年过后他如果拿不下来,就从主攻变成副攻;新人上去还搞不定,就再变成副攻,最早的主攻变成「掩护的」,就这样轮番滚动。

在大中型客户项目上与竞争对手正面厮杀,每一个环节都是对经验和心智的考验。

Call high(指越过对接人,直接接触高层)的时机是否成熟,不同层级对接人的核心诉求分别是什么,怎样从客户口中打探出竞争对手的报价,如何通过其他同行了解客户的谈判风格见招拆招……

团队的韧性,在承受心理压力的同时能否保持头脑清醒,都是影响战局发展关键的因素。

SaaS行业的竞争中,销售是先手,团队打单的能力决定了短期收入数据的增长,交付是后手,公司要凭借产品落地的效果赢得市场口碑。

在新经济100人访谈的一些SaaS公司中,交付团队的规模甚至会超过销售团队。在销售过程中,通常就需要有交付团队参与进来。这是SaaS公司容易被外界忽视的一个版块。

服务大中型客户时,没有哪家公司能够拿出一套标准的软件直接发给客户上线使用。一个SaaS软件只要与业务流程相关,公司都要去理解客户的业务流程,把这业务流程通过软件配置出来,遇到标准软件没有的功能,还要进行二次开发。

标准的流程从需求调研、出方案、配置、开发、测试、培训到最终上线,短则需要一两个月,长的可能要持续半年甚至更久。

如果产品足够成熟,交付工作可以外包给合作伙伴负责。在埃森哲、IBM这些主流的咨询公司中,都会有Salesforce的产品线。一位Salesforce合作伙伴的高管推测,全球范围内可能有数万人在帮助Salesforce做交付。对于创业阶段的SaaS公司,往往需要先自己招募实施顾问,构建交付能力。

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先把根基扎到足够深

再慢慢地往上长

无论产品、销售还是交付能力的构建,都不是一朝一夕的事情。SaaS公司形成核心竞争力的过程,也正是通过服务一家又一家的客户,不断积累、夯实这三项能力的过程。

在销售易创始人兼CEO史彦泽看来,to C的公司就像竹子,春天一浇水,立即会长出来很大一片。而to B公司要先把根基扎到足够深,再慢慢地往上长,它不会突然间窜到多高,但是一旦长成参天大树,一般的外力也很难将它撼动。

IBM诞生的同一年,中国发生了辛亥革命。在机械时代,IBM做的打孔机、制表机主要的功能就是帮助政府部门、企业提高管理效率。

此后100多年的时间里,IBM历经电子时代、PC时代、服务时代三次成功转型屹立不倒,在这棵参天大树背后,美国的企业服务公司也在多次技术更迭中遍地开花。

1977年,拉里·埃里森与合伙人受IBM研究论文的启发设计出了关系型数据库系统,成就了Oracle这个千亿美元软件帝国的开端。

1999年,Oracle最年轻的副总裁马克·贝尼奥夫从公司离职创立Salesforce,前老板拉里·埃里森给他200万美元作为天使投资。这家CRM公司在云计算的浪潮中成长为又一家千亿美元市值的软件公司。

在一个个创新与颠覆的故事背后,传承与沿袭的色彩同样浓烈。而IBM,即便在90年代深陷危机的时间段,仍旧被视为「美国的财富」。

对于中国的SaaS公司来说,在短期以消费互联网作为支点,在中期等待经济周期的波动、用户习惯的变迁,在长期,to B公司长久的生命力和对国民经济的巨大价值,是他们真正的底牌。

从这个角度看,中国SaaS公司还有很长的路需要走,也有很高的山可以攀。

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