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企业研发部门都做什么

2020年10月07日 12:43来源:未知手机版

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? 在众多的科技型组织尤其是信息技术行业组织中,研发部门都是一个重要的部门,研发部门生产的产品创造的收益,是组织生存和发展的基础。因此,研发部门的管理是这些组织管理的重中之重。

研发部门很像一辆战车,带着武器(产品)冲进战场(市场)消灭敌人(竞争对手)占领城池(市场份额),这样的一辆战车,要想跑得快走得好,选好马做好车是必须的,笔者认为人才、技术、制度是研发部门管理的三驾马车。

【第一架马车:人才】

事情是要靠人去做的,尤其是在研发部门这样创造性的组织中,人的作用难以被自动化的设备所取代,因此人才的管理就非常重要。因为优秀人才的出走而导致组织分崩离析的事情我们听得并不少,因此人才可算是研发部门管理的第一架马车。

对人才的管理需要从以下几个方面考虑:

1、岗位和职责:所谓岗位和职责,指组织应充分考虑自身需要完成什么样的工作,完成这些工作的人需要具备什么样的技能,完成这些工作的人应该站在什么岗位上。一般的组织都会有一份岗位说明书对岗位和职责进行说明,这是人才管理的根本,关于岗位说明书,网络上类似的内容已经太多,不再详谈。如果组织不能对岗位和职责进行规划,就会造成“做不该做的事、做不了该做的事”的乱象,笔者曾见过一个软件公司规模不大,做的产品规模也不大,却花高价招聘了软件架构师和数据仓库专家,结果二人入职后没有发挥专长的机会,数月之后便离职。

2、职位职级:组织应建立职位职级体系,如职位包括软件工程师、测试工程师等,职级如技术1级、技术2级、管理1级这样的,明确规定每一种职位包含哪些职级、每一种职级的工资福利范围、职级的晋升下降标准、职位的转换标准等等,并让所有人知道这样的标准。一方面,职级的存在让员工有升值的目标和动力,可以激发员工的积极性;另一方面,职位职级的透明性避免了不透明带来的互相揣测猜忌引起的内部不合。没有职位职级的存在是很多中小规模组织的通病,员工看不到自身的进步、感受不到组织的认可、感到被不公平对待都是人员流动的原因。

3、绩效考核:关于绩效考核,无论是多么完美的方案,每一个组织中都会有人抱怨,我们怎么可能满足每一个人的要求呢?但是最起码我们可以做到公平。绩效考核包含两个部分,一部分是绩效的内容,一部分是考核的标准和方法。很多组织中不明确绩效的组成,一到月底就这个人绩效是A另一个人是B反正都凭印象,甚至有的组织规定不同等级绩效的比例,这样员工对管理层会满意吗?对高绩效的人满意吗?有努力工作的动力嘛?有生产高标准工作产品的动力嘛?所以,组织必须明确每一个岗位绩效考核的内容,如测试工程师测试出的bug数量等等,并明确考核的标准和方法,如什么样的bug算有效的,数据从哪里来等等,这些内容、标准、方法应该让组织所有成员明确的指导,这样才可以激发大家更好的工作的动力,即使绩效不高,也可以说明原因尽量消除不透明带来的不满。

4、人才培养:作为“白领”,研发部门的成员对组织的要求不像生产线工人那样有工资那就行的要求,他们除了物质上的考虑,更多的是考虑的自身的成长和发展。因此,组织必须满足他们的这点正当的追求,君不见,时至今日追求职业发展是白领换工作的最重要原因。组织应结合组织的目标建立人才培养机制而非根据员工的期望,如企业用MySQL做为生产工具而员工希望更多的学习Oracle以提高自己的含金量的要求是万万不应该满足的,组织应该识别正常工作需要的技能库并在技能库的范围内通过新老员工帮带、内部培训、外部培训等方式帮助员工成长。员工成长了不仅仅能更好的完成工作,同时也会感激组织。

5、文化建设:所谓文化,就是一种价值观。简单说,就是在这个部门中,倡导做什么事情,反对做什么事情。一个部门的文化,是在部门管理者的不断教导下,逐渐形成的部门所有人员所共同认知的价值观。因此,部门管理者要把价值观逐渐提炼出来,明确化,并在部门日常运作中不断贯彻落实,让部门每一个人都认知,都认同,都执行。

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