位置:编程技术网 > 云计算 > 正文 >

产品经理如何进行项目管理(2):流程篇

2019年02月09日 15:35来源:未知手机版

社团活动方案,时尚模特,液晶屏接口定义,天龙八部 钓鱼,贵州人才,做双眼皮整形医院那里好

“闻道有先后,术业有专攻”,一个优秀的项目经理在产品迭代的过程中,有着不可小觑的作用。然而在大部分互联网公司,由于团队规模的限制,产品经理往往会承担一定的项目管理职能,那么产品经理应该如何做好项目管理呢。我曾在任职期间以产品经理身份兼任项目经理一职,就产品经理如何进行项目管理这一话题给大家带来分享。

上一篇讲到了项目管理的一些理论知识,这篇文章中给大家带来这些理论知识如何在整个项目管理过程中实施。在传统的项目管理过程中,标志一个项目开始的事件是项目立项,由项目经理填写立项申请并提交可行性报告(市场可行性、技术可行性等),如果领导审批通过,则立项结束,项目正式开始。而在互联网行业,并没有立项这个过程,产品通过增量迭代的方式发布,用户的需求不断,产品的迭代不停止。在一次产品迭代过程中,大概会经历以下几个阶段:

产品设计阶段

产品经理从各个渠道收集用户需求,这些需求有可能是用户的真实反馈,有可能是公司的战略规划,也有可能是某个线上bug的修复,根据优先级的不同,产品经理对这些需求进行优先级排序。有了排序好的需求清单,产品经理就可以根据优先级来进行需求调研和需求分析了,这个过程是伴随产品迭代过程一起发生的。

有了初步的产品方案之后,我们要进行2个判断:

我的方案是否对其他的产品或模块有影响,很多产品经理容易忽略这一点,导致开发团队在做到一半的时候发现问题导致项目延期甚至返工。如果涉及到其他产品或模块,需要及时跟对应的产品经理进行沟通,提前判断影响的点,补充自己的产品方案。 我的方案技术是否能够实现,有一些产品经理天马行空的想出一些能够改变世界的idea,结果开发团队一盆冷水告诉你技术实现不了。确定自己的方案技术是否能够实现最好的办法是跟项目经理沟通,如果项目经理不能确定,则由项目经理找对应的技术leader沟通。这里千万不要直接找技术leader,你的无意打断会降低别人的工作效率。

此阶段的输入和输出如下:

输入:需求清单 输出:产品需求文档、交互稿、视觉稿 需求评审阶段

可行性评审

在我兼任项目经理初期,经常会遇到一个情况:开发团队在实现某个产品需求时,突然发现产品设计上的一些漏洞,于是跟产品经理沟通之后,推翻之前的产品方案重做;产品经理没有注意到产品或模块间的影响,导致需要临时调整方案以适应其他产品的节奏。这不仅造成了项目延期,也给团队的氛围带来影响,开发团队怀疑产品经理的能力,产品经理抱怨开发延期。经过跟几位技术leader交流,大家一致认为,需要有一个流程在开发之前介入,来帮助团队发现产品方案上面的一些问题,避免把问题带到研发阶段,所以就推出了可行性评审例会。

可行性评审例会一般每周会进行一次,视需求的情况而定,项目经理会邀请评审小组参加例会。可行性评审的目的是主要由技术团队发现其中可能存在的问题,给出建议。产品经理根据评审小组给出的建议优化产品方案,确保进入迭代阶段时应该为当时最优的产品方案。

进度评审

经过前面的准备,产品方案基本定型下来,伴随上一期迭代结束,项目经理组织团队所有成员参与新一轮迭代的进度评审会议。会议开始先由产品经理给团队成员解释需求的背景,产品方案的设计,并解答大家的疑惑。接下来开发团队的成员将从需求清单中挑选出满足一次迭代所需要的需求组成当前的迭代计划。挑选的过程,产品经理需要给出建议,产品经理需要从业务角度出发判断当前版本应该主要解决哪些业务问题,开发团队的成员不能只选择优先级较高的需求,或者不选择优先级较高的需求。

本文地址:http://www.reviewcode.cn/yunjisuan/30321.html 转载请注明出处!

今日热点资讯