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【方正零售】从“组织架构”视角出发,回顾四大商业巨头的战略变迁【阿里篇】

2019年06月12日 10:01来源:未知手机版

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序言

在过去的两年中,我们团队持续在研究四家商业巨头:阿里巴巴、小米集团、京东、美团点评。在过往的研究中,我们更多从财务、业务的视角去关注企业。但如果要做长期价值投资,财务报表是远远不够的,更多是需要从“人”的视角去评估企业的治理、文化。本篇报告从企业的“组织架构”这个视角出发,回溯了这几大商业巨头的发展历程,包括发展过程中的重要人物,重要历史事件。在报告开始前,首先总结这篇报告的5个价值:

1、组织架构能反应企业家真实想法,帮助投资者在海量信息中“去伪存真”,做出正确的决策。

在信息量爆炸的时代,投资者可以从各种渠道获取海量的信息。例如:企业将某业务放到重要的战略高度,亦或是执行某项重大改革战略。然而,企业最终是否会真实地落地这些战略,我们很难去判断和验证。但如果从组织架构出发,我们能得出更正确的判断。因为组织架构服务于公司的实际经营,它是是不会撒谎的。如果一家企业非常重视某项新业务,那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持(包括人力、财力、技术),在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物,并对其充分赋权。再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业务创新,但是业务部门、人事安排、考核管理机制都并没有产生实质变化,那说明企业释放的信息并不值得完全信任。从投资角度来说,组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。

2、不同的治理文化,体现了领导人不同的思维模型。

四家企业的治理文化有巨大区别,主要是三个方面的因素决定的:1)领导人风格,2)行业特征,3)企业规模和发展阶段。正如芒格所说,市场上多数的投资者所依赖的思维模型是较为单一的,但这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型:

1)阿里的治理体现“政治学”思维模型:阿里是一个人才云集的精英组织,同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点,一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等,因此阿里需要在分权、集权上找平衡,体现了很多政治学的理念。

2)小米的文化体现“生态学”思维模型:小米和生态链公司大多是硬件制造业,行业竞争非常激烈,所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟,一起打群架。“生态链”有三个特点:第一是长期共赢,这是通过雷军的“铁人三项”实现的;第二是包容互助,小米对生态链公司的波动更宽容,更多是雪中送炭解决供应链上的难题;第三是多样性,所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。

3)京东的治理体现“军事学”思维模型:零售是一个传统的行业,京东有12万物流员工,因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩,企业更像一个军队,权力体系森严,奖惩考核机制的设计非常精密。

4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中,其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出,是背靠阿里融资、以及阿里B2B前副总裁干嘉伟打造的铁军。而在关键时刻转入腾讯战营,合并大众点评成立“新美大”,在短短时间内完成了垄断。这也是王兴等初创骨干更多是年轻一代高知精英有关。

3、用人方案创新:对比合伙人制、总裁负责制、职业经理人制、班委制、管培生的优缺点。

1)高管的管理方面:较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人,阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性,而后续加入集团高管,只要对做出了卓越贡献,也会被列入集团合伙人榜单,实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人,美团点评在拓展新业务时,会引入全行业最,后续的离职率也较高。

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