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化繁为简,华为的四阶段人力资源管理思想剖析

2020年10月21日 10:25来源:未知手机版

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战略规划

任正非早期做不到他对企业的职业化理念,所以后来他要通过体系建设去调整。他建立了华为大学,围绕公司的战略,要求员工提升工作技能。华为认为提升技能是员工自己的事情,公司提供平台让你进修,你要自己花钱去学习,以适应不断更新的岗位需求。

公司已经付给你高薪酬了,提升技能要你自己花钱。因为是花自己的钱进修,所以华为的员工听课学习就非常认真,一堂课千儿八百的,谁也心疼哪,他不愿意浪费这个钱,所以一发课表,他总是选择状态好的时候去学习。

如果是企业掏钱让他免费学习,他会挑一堆毛病,组织得不好啦,老师的水平不行啦,等等,人力资源部还得哄着他,学员就是上帝,因为害怕大家对进修服务的满意度不达标,所以这样是做不好的。任正非在制定这些政策的时候,他一定是把这里面的关系思考顺了,把人性想清楚了。 

职业性的标准如何建,第三方测评怎样做,等等,这些都是技术性的,我今天的重点不在讲技术。刚开始的时候,华为遇到的阻力也很大,现在这样做已经得到了社会普遍的支持。

搭建体系的时候,他们是先做政策模版,再做标杆定义,先定义谁完全达到了某个层次的级别,由此选出某个职位层次的代表人物,从代表人物身上分析他的经验、知识、能力等综合素质的要求,将此作为评价的标杆性条件。

提出职位申请的人要按照规定的流程提出申请,按要求写清楚自己于所在领域具有的知识、能力等条件。比如申请做华为的软件工程师,你就要写清楚:做过哪些事,解决过哪些问题,针对一个职位,你要把自己认为符合资格、可以作为申请资历的都一五一十写下来。又比如管理岗位、督导性质的岗位,华为要求高级别的人要去指导别人,这类职位的申请者要写清楚自己所具有的领导经验、指导经验,以及对组织文化、企业的知识做出过什么贡献。

这个体系不仅要求你具备称职的、够用的职务能力,还要求你传、帮、带,要整理成讲义、课件,去向同事宣讲,要把你的知识、技能、经验在组织里进行传播,让其他人也受益。申请完成后,职业评价委员会据此,再结合客观实际给出评价意见,这是评的环节。 

任正非对早期做的体系并不满意,从1998开始一直在不断完善,不断升级,借鉴英国的一个系统把原来的又做了一遍,后来才做到位了。例如,一个秘书你要对自己进行分析和评价,自己的行动计划、工作委托,日、周、月、季的例行事务,自己要做模板,将工作流程化,哪些做到位了,哪些没有做好,培训的总结,等等,每项工作都要标准化、流程化。这是华为做得很牛的一件事,即便是低级别的基础岗位,它的工作规范也是标准化的。

还以秘书岗位为例,负责协助的领导时间不够用,作为秘书应该怎样依据事务的重要性有序地安排领导的相关日程?华为提供了秘书岗位可以作为原则依据来做日常工作排序的相关标准、方法,工作日常、工作交接都有标准化的规范。现在它的任职资格体系是高端版本,几乎把所有职务岗位的工作规范都做了标准化。

任职资格体系之所以重要,因为华为采用的是职务工资。它把客户放在第一位,所以员工必须满足客户的要求,每个职务都有规范化要求,然后按照这个要求去训练、约束员工,人要去适应职务,我们可以看到,这个体系是由华为的价值观体系衍生出来。有些公司奉行“以人为本”的价值观,他们的做法就不同。他们注重开发人的潜力,看员工能干什么,那是另一种体系。

华为的工资制度追求长期性激励,这是任正非的厉害之处。任正非认为长期的事情短期见不了成果,所以提成制有它的弊端。员工是作为个体来思考问题,所以他想不了那么长远,比如做研发,可能需要三年才见成果,可你不能过三年才给我奖金吧?

所以,如果你的薪酬办法是提成之类的短期做法,就不能把员工的努力方向引向长期。所以华为从一开始就强调薪酬、奖金的分配要对长、短期进行平衡,不能搞短期行为。

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