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吉林新科奇:经销商发展瓶颈成在营销 败在管理

2019年11月21日 12:33来源:未知手机版

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前言:今年8月,在新经销组织的“2019中国快消品大会”上,成普恒和创始人何建锋先生分享了关于数字化经销商的“独孤九剑”,听完感触颇深。

未来的经销商,该是什么样子?一定不是五六辆车,一间仓库,老板管业务,老婆管财务,夫妻档“手工”生意。规模化、标准化、流程化应该是每个经销商的标配。

本篇就围绕着何建锋先生分享的“数字经销独孤九剑”为蓝本,解读在数字化时代,经销商到底应该如何做好内部的经营和管理。

有一个奇怪的现象:只要某某快消B2B平台宣布与某品牌,达成战略合作;或者某快消B2B平台拿到融资之类的信息,就有不少经销商叫嚣,经销商不可能被取代,平台永远做不了推新和服务工作。

嗯,确实有道理。但有多少经销商算过,自己的业务员每天在进行日常工作中有多长时间是花在了推新和服务工作?还是把80%的时间花在了拿订单上。

当然,不是说上述的工作没有价值,而是经销商要进行平衡:如何让一名业务员在一定时间内最大化地提高单店的产出效率。以此类推,比如说送货司机的效率,比如财务交账环节的效率。

按何建锋先生的说法,减少常规工作的投入,把更多时间放在能产出更多效率和生意的地方上。

在数字化时代,一位优秀的经销商到底应该如何做经营?如何关注效率和生意。不要天天想着销售、拓店,生意一不好,就怪销售不行;生意一下滑,就怪电商冲击严重。有时候停下来,思考一下,是不是公司内部出了问题?

独孤九剑一:采购管理

通常来说,商贸公司经销代理什么产品,是由经销商老板或者职业经理人决定,站在现有的品项结构,或经营的方向匹配适销产品。

选品,考验的是眼光。但选完之后,并不是就大功告成了,而是进入循环的采购环节后,实时分析产品的销售情况。 看单品的毛利贡献率,是否达到预期规划;安全库存,是否是在合理范围内;单品销售增长率,是长期的正增长,还是一波促销政策结束,维持一段时间,出现了负增长,是否能实现可持续的自然增长,具备培养的潜力。 单品的周转率,评估单品的使用效率,以及与上游供应商的相关贡献率及对账表;

最终的目的:通过关键数据指标,来判断一个单品是否有必要继续经销,在品项结构中处于什么样的位置,是流量型,还是利润型,还是培养型;相比同品类,或者平均水平,是高还是低;如果有继续经销的价值,是否还有提升的空间。 采购数据关键指标的核心目的:1.一个单品到底贡献了多少利润,占比多少?2.该单品是否有继续经销的必要?3.该单品下一步的增长点在哪里?

独孤九剑二:开源访销

事实上,当下已经有不少经销商使用了数字化的管理工具,但在使用的策略上有待考量,很多时候经销商是把系统软件当成了“监管”工具,查是否在岗,是否迟到,是否偷懒。

而这些不仅没有带来生意的增量,反而带来更多负激励。“你在明处,业务员在暗处”,即使准时签到,准确定位,就能保证业务员在认真工作吗? 在前端业务,运用数字化工具核心目的是三点: 1. 将一线业务员的日常工作,转化为可量化动作,继而促进业务员的工作积极性,从被动干变成主动干。

比如业务员完成进店工作:门头+自拍,获得0.5元;完成“本品标准陈列”拍照获得1元;新店拓展获得2元。通过完成量化动作,获得收入。 2. 根据门店的历史订单数据,判断此次拜访的核心工作:是本品下单,还是增加品项,推新品?

过去的数据,经销商往往是拿来作为考核业务员的指标,现在的数据更多的是帮助业务员说服终端老板下单的工具。 3. 减少常规的基础性工作,比如将沟通政策,填写订单,新品沟通,退换货,门店资料等基础的信息工作交给工具实现,业务员重点放在关键说服上,比如利润预测,销量预测,价格对比。 因此,工具的作用是辅助业务员将销售做得更好,而非将业务员管得更好。重点是通过工具将工作量化,通过量化转变为正激励,激活一线员工的主观能动性;

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