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二十年前,羽翼未丰的华为为何敢对标IBM?

2019年02月10日 11:23来源:未知手机版

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2017年9月15日,由湖南电广传媒股份有限公司和达晨创业投资有限公司主办,达晨企业家俱乐部承办的“达晨2017年经济论坛”在深圳·洲际大酒店拉开帷幕。本次论坛以“资本助力,创新驱动——供给侧改革下的实体经济回归与振兴”为主题,共同探讨在深化供给侧结构性改革的大背景下企业如何转型与变革,共同剖析问题、寻找答案,分享成功经验、商业智慧,并通过思想的交流与碰撞、资源的整合与共享,掀开对新一轮成长的憧憬与展望。亿欧作为支持媒体参与了本次报道。

华为公司前高级副总裁、首席信息官、华营董事长胡彦平先生发表了《华为管理实践解读:客户价值与管理体系建设》的主旨演讲。

以下为演讲精华摘要。

非常感谢达晨创投给我们这样一个机会,来跟大家分享一下华为在管理体系建设方面的一些过程。如果查看深圳市工商注册系统,可以发现,今天正好是华为成立30周年的日子,但是华为公司没有举行庆典,创始人还在海外出差。相反,今年初,华为集中了上千位管理者,对发展过程中出现的问题进行自我反思。在华为创始人任正非眼里,华为没有历史,只有未来,没有成功,只有成长,这就是华为的管理文化。

华为的变革起点:客户化定制还是大规模量产?

华为创始人任正非想要让华为公司成为世界级的领先企业,二十年前,他决心对标IBM公司,系统地向美国公司学习先进的管理实践和管理理念。所以,1998年,他邀请IBM公司顾问对华为的管理进行诊断。当时,华为高管认为华为是客户化定制的公司,但IBM顾问认为,华为应该成为大规模量产的公司,过多的定制化只会浪费成本阻碍发展。

经过两天的探讨,顾问提出,华为公司要想成为一个真正有能力的公司必须要解决五个方面的问题:产品的稳定性;产品是否满足目标客户的需求;有竞争力的产品价格;客户投资能不能得到长期保护;售后服务是否及时有效。

要想把企业搞好,这五个问题实际上也是今天在座的所有企业必须回答的。但作为一个规模企业,这五个方面的问题,其实是相互联系的。但要想解决这些问题的核心问题是什么呢?核心问题是企业必须具有组织能力。所以通过顾问提供的咨询服务,华为的管理团队形成了共识,华为要想成为一家世界级的企业,必须要建立自己的组织能力。

从价值角度看,任何一个企业都是由两个方面的过程构成的:首先,是价值创造过程,而要想提升创造能力,就必须提升研发能力和生产制造能力。其次,是价值实现的过程,也就是说,你有了产品,必须把它卖出去,你必须有能力从客户手里把钱拿回来;如果你拿不回钱来,这个企业到最后也会死掉。所以,华为公司整个管理体系的构建和变革的过程就是围绕着这两个价值过程完成的。

1998年,华为公司跟IBM公司的顾问合作了第一个项目之后,1999年,华为公司就启动了在研发领域和供应链管理领域的组织变革,随后相继和IBM公司合作,进行了整个财经管理体制的变革和市场销售体系的变革,前后历经将近二十年,下面我先给大家介绍一下关于华为公司的研发管理体系的变革。

研发管理体系变革的核心问题

整个研发管理体系变革的核心问题是如何做好研发项目的管理。

首先要解决的就是研发在公司中的定位问题。很多企业的研发部门的理念不是客户需求驱动,而是技术驱动。任正非认为,华为要学会做工程商人,要以客户需求作为研发驱动力,而不是以技术作为驱动力。客户需求永远是缔造伟大的商业体系的根本力量,所以这是研发变革首先要解决的问题。

其次,整个研发变革还必须快速响应市场,其主要目的是取得商业成功,而不是技术人员的自我满足。研发在整个设计过程中要构筑产品的成本和质量优势,同时研发也是一个投资行为,需要获取回报。

但变革中还有一个重大挑战,只有好的构思和战略还不够,还必须要有组织支撑,否则这些战略目标无法落地。华为在研发管理体系的变革形成了一个落地的组织,最小的单位就是我们说的集成产品开发团队(PDT),其成员并非仅包含技术人员,而是综合性、跨部门协同的团队,这样就确保公司的产品策略有组织保障,然后能够得到落地。

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