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美的如何有效降成本?【标杆精益】(2)

2021年09月15日 05:17来源:网络搜索手机版

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包括工艺改进、产线优化、损耗降低、多能工培养等等,多种精益生产的措施,每一种措施能带来多少成本的下降,都要计算出来。

有一年我们在芜湖的工厂厂长,为了减少厂房租金费用,通过产线重新排布、仓库和生产区域的优化,硬是空出了一半的生产场地,退还给了事业部。

下表是一个工厂的制造降本案例,实际上包含了采购、研发、制造这3个方面的降本举措,可以管中窥豹地说明,在财务预算的成本管控下,降本目标是如何分解实施的。

● 费用控制

虽然从财务角度严格来说,费用不属于成本项,但财务却一直肩负着,费用控制的职责,实际上就是对公司运营成本的控制。

如上图所示,财务每个月会将各部门的费用进度,进行对比通报,这对每一个业绩没达标、但是费用超标的部门来说,压力非常大。有那种“拿了钱,没干好活”的负罪感。

为了制止大手大脚、突击花钱等不良作风,我们还开展过“砍掉浪费”这类活动,从精益生产的7大浪费,又总结出管理的7大浪费。

当时,也采取了很多具体而微的动作,例如人走关灯、双面打印、出行拼车、自己动手做清洁等,各种方法来控制费用。

有一年,不仅节省费用近千万元,还保持了大家厉行节约的意识。

做管理咨询的这些年,我接触过很多企业,发现从老板到高管团队,很多人对财务不熟悉,也不重视,这就导致了公司上下,不具备经营思维。

大家就只会盯着价格看,要么看原材料价格,要么看终端产品价格,一碰上打“价格战”,或上游原材料涨价,就变得手足无措,这都是因为没有从财务预算的角度,整体进行成本管控的结果。

02

隐性降本:以产品和组织为主的内耗管控

2010年以前,中国家电企业都运用着,基本相同的商业模式:低成本、大规模。

美的也不例外,而且是将这一模式用到极致的典型。

这一年,美的突破1000亿。

但是,何享健和方洪波已经感受到,以往的模式开始失效。

到2011年,规模增幅达到21.6%,然而利润率却从3.4%跌到2.6%,多数品类利润下滑,不少品类亏损扩大,“只赚吆喝不赚钱”。

影响美的盈利的成本要素,不再只是显性可见的材料、人工、费用等,而是商业模式、经营模式、组织方式等隐性因素。

从2011年下半年开始,美的开始重大转型,从追求规模转向追求利润、追求经营质量。

这一阶段的降本工作,开始进入了隐性成本的降低,即对过往形成的巨大内耗进行削减。

我们经常听到“内耗”这个词,很多老板也痛恨内耗,但是怎么减少内耗,却又不得其法。

那就来看看,这一阶段,美的是怎么减少内耗的。

主要从产品和组织两个方面着手。

产品方面,降低两大成本:复杂度成本、劣质成本。

组织方面,降低两大成本:控制成本、决策成本。

● 产品:降低复杂度成本

在多年缺乏统一标准化管理的情况下,到2012年,美的内部,已经没人能说得清,美的到底有多少产品、多少型号、多少零部件、多少SKU,而且还在不断增加中。

这种产品的复杂度,会以连锁反应和放大效应,将后端的采购、计划、生产、仓储、物流、供应商管理等所有环节和人员,都拖入到一个异常复杂的管理漩涡中,成本巨大且越陷越深。

一个产品的复杂度,75%在研发环节就已经定型。

这就意味着,必须从产品研发的源头动手术,才能降低产品复杂度成本。

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