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中国人民大学马云:阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图

2019年03月16日 17:22来源:未知手机版

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【MBA中国网讯】千军易得,一将难求,究竟该怎样培养自己的得力干将呢?嘉御基金创始合伙人卫哲老师可谓把相关的方法论讲透了,字字珠玑,推荐你好好品味。

怎么去界定一个班子?它要像“扳子”一样,给你拧着。团队中,有没有人能够踩刹车,是检验你有没有班子的核心。

——卫哲

>改革开放40年,中国太多的创业者和企业家善于看外部世界,训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是,他们很少向企业的内部看。

向内看什么?看组织。

美团联合创始人王慧文曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。马云不止一次说,阿里最大的产品,不是互联网产品,是干部。

马云提出过八个字:是“做事用人”还是“用人做事”?

答案是肯定的,一个优秀的领导者是“用人做事”,而不是要做这件事了,去找人。

举个例子,你的企业上一轮融了1000万美金,这轮融了5000万美金,可人还是原来这批人,怎么能花好?宁可人等钱,不能钱等人。钱等人的公司,都走不远。

你要将注意力的最高级别,放在人上。而这之中很重要的,就是要把一个普通的人变成干部,把一个一般干部变成优秀干部,把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的,组织创新的第一步就到位了。

那么,具体怎么做呢?

组织根基“三板斧”

招聘:源头别失误

我刚加入阿里巴巴时,销售团队的流失率极大,我问有没有什么控制方法?他们说有,流失率作为干部的考核指标,超过多少要扣分降职。结果是,还不如不放这个指标。留下的都是不该留的,那些想走的还是走。

问题出在哪儿呢?你得先把招聘源头做好。

不轻易下放招人权

看看这两种情况你发生过没有:

错误1:新人刚刚加入公司,就让新人再去招新人。

不可能有一个新干部来了以后,马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人,你的公司文化、组织会被稀释一下;他再去招,又稀释一下。所以新人不能马上招新人。

错误2:一般的员工你不看,只让人力资源部和经理、总监去招。

那我告诉你,阿里巴巴在三四百个人的时候,进任何人,马云是亲自面试的。

世界500强跨国公司有个标准,招人至少要跨两级。我向A汇报,A向B汇报,那么招我至少要B同意。

有一段时间,阿里还采用跨四级招聘。那时候,我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务?是不是时间都花在三板斧上?对,差不多。把人的事做对了,你其实不用花很多力量去做别的事了。

关注专业能力以外的味道

味道就是能力以外,公司对人的其他要求。

我们访问谷歌时,看到谷歌的面试,有6位面试官。其中2-3人是助理、行政,并不懂技术,也不看业务能力,但也会参与面试。

面试完,谷歌有一个问题,会问这些面试官:你见了这个人以后,愿不愿跟他一起出去旅游?说大了,创业和企业经营都是在路上,这就是问,你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”,你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。

以前做零售,沃尔玛和家乐福出来的人,在我面前一站,说三句话,我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。

那么,请问你们公司的味道是什么?创始人、高管要把这些味道讨论出来。

形成人才地级差

很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才,找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是,非世界500强不要。最后呢?一个都没留下。

我说:宁可要二流大学的一流人才,也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。

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